新零售的定义提出还不满一年，零售行业已经进入自我改造和迅速更迭的快车道。
在这个赛道上，有人想一骑绝尘，有人想弯道超车，有人想当追风少年有人说新零售注定是巨头的游戏，由于零售全链很多方面牵扯的太多；也有人说新零售是传统零售的福音，给线下注入了新的活力。
零售途径察看从三个切面进行了察看，期望可以带来一些考虑。
密度和规模是战争的入场券以无人店和共享经济为代表的新零售将在规模化的胡同里血战到底。
共享单车格局已定，摩拜单车和小黄车凭资本攻城略地，飞速撬开全国市场，成为该范围的两座高山。
不收费的公共道路资源是有限的，大家对缴纳押金次数的容忍也是有限的，目前政策也是有限的（多地禁止共享单车投放新增汽车），最早最快地掠夺资源的玩家总是才能笑到最后。
共享经济是一门资源买卖，它们所完成的买卖几乎都依靠现有场景，现有场景成了宝贵资源。
共享单车先行者在前，其他更依靠场景的共享买卖也都深深意识到抢点布局的重要程度。
值得一提的是，共享单车几乎算得上共享模式中共享效率最高的品种。
凭着与生俱来的交通工具属性，共享单车可以做到随用随停，无桩带来的无牵挂感很大增强了客户体验和用欲望，短距离出行用共享单车的心理本钱几近于零。
而用户本身就充当了物流机器，保证了单车在城市的流动性。
而以共享充电宝为例，无论是大机柜型还是桌面型都需要用户在用完充电宝后找到附近的布点放回去。
因为按时计费，用户对下一个场地是不是仍有布点的不确认感增加了心理本钱，间接致使不少非刚需人群舍弃用共享充电宝。
对于共享充电宝的入局者来讲，模式并不是致命要点，迅速抢市场、分地盘才是重中之重。
只有布点密度够粘稠、把贡献充电宝塑根植于非常普遍的生活场景，才能给潜在买家足够的安全感，同时把对手逼登场景区。
不针对买家的补贴大战可能马上打响。
大家用共享充电宝时总是由于刚需或不安全感，对价值相对没那样敏锐，更重视的反而是取还的便利程度。
据悉，一些共享充电宝品牌已经开始在高流量和高换桌率的零售店等场景出货入场费。
共享充电宝在已有些生活场景里进行排他性布局，无人便利店/无人货架亦然。
高档小区、办公楼同一公司内公共资源有限，加上排他协议，几乎不可能出现两个相同业态进场的状况。
起量和圈地将成为新零售玩家们的首场战役，其背后是资本和实行力的对垒。
天猫小店和京东小店各自的百万计划，可不是闹着玩儿的。
有反对声音觉得，靠资本力量抢市场还是互联网+玩剩下的老一套，新零售在比拼流量的同时也应该维持精细化运营，前端呈现和后端效率依旧可以影响生死。
他们可能忘了，能选择生或死也是一种权利。
在那之前，还需要一个战场的入场券。
场景+品类结构是新零售的护城河共享经济和无人零售的逻辑非常简单：抓住痛点，提供便捷。
除去小、轻、简，新零售也可以大、重、全，重点要有能力聚客。
组织新产品、进步新业态、塑造新环境、应用新技术这类商业的新逻辑和新方法在被所有闯入新零售战场的新兵和正在努力转身的传统企业积极尝试。
与小场景新零售业态陷入死亡厮杀不同，以盒马鲜生为代表的空间则因其融合多场景的特征被奉为新零售典范，这类新零售综合体正在试图搭建一个基于场景定位的销售空间。
餐饮与超市的融合是盒马鲜生颠覆传统零售业的秘籍，这种融合业态满足了用户随买随吃的一站式体验。
需要用餐的买家可以近距离自行挑选食材，新鲜品质和卫生状况得以保证，已经在超市内购买了生鲜的客户顺便用餐也顺理成章；不需要就餐的买家作为旁观者，也更容易对超市食材水平愈加信任，进而推进消费。
对于这类零售综合体来讲，餐饮不单是体验中心，更是流量中心。
盒马鲜生改变了传统超市、卖场的品类组合原则，使整体的品类组合更浅且愈加扁平。
它们不提供简单产品，而更多是把以往家庭完成的事情放到店里完成，为客户提供可以直接食用的成品、半成品，改变了传统超市的产品结构，也把传统的厨房场景搬到店内，把消费留在了店内。
除去专注于吃场景的盒马鲜生，永辉超级物种、世纪联华鲸选将来店、上品打折上品+等销售空间也都集中了多元场景，餐饮、科技、家居、书店等无一缺席。
场景搭配带来1+1＞2的成效，而价值聚合也进入了新零售的视线。
盒马生鲜开创者侯毅指出，盒马模式的核心就是依据新消费环境，重构新消费价值观。
基于目前消费的需要特征，它们重新设计了一套包括新鲜一刻、所想即所得、一站式购物模式、让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐四个组成部分的消费价值观，并贯彻进店。
通过架构价值观，盒马鲜生让对这份价值感认可的买家愈加依靠自己提供的服务，增强了留客能力。
与此类似，专注时尚的YOHO!以流行时尚为主题塑造的YOHOSTORE几乎在单一空间内汇聚了与其有关的所有场景和一同价值。
在YOHO!STORE，大多数的品牌被以品类和风格来进行货架划分而不以单店形式出现，个别品牌会依据时尚风向和买卖逻辑设立独立店中店但数目极少。
除此之外，YOHO!STORE划出了非常大一块面积给品牌提供服务和活动的空间。
一方面，品牌会提供类似球鞋清洗、时尚课堂、理发造型等时尚服务；其次，也会有艺术展、品牌展和livehouse等活动不按期举办。
这类相同种类场景和价值的集合对时尚人士的吸引力不言而喻。
差异化、场景化、价值化、社交化、便利化这类叫人眼花缭乱的玩法背后的逻辑都是：锁住买家，新零售的护城河里才有水。
Supply chain要插上翅膀前端万店大战，后端的Supply chain也要跟得上步伐。
无人值守货架很热门，但猩便利CEO司江华觉得一个货架加几袋零食就入局追风口是妥妥的炮灰思路。
当体量达到肯定规模，就会发现壁垒非常高，风口没那样好追。
在诸侯瓜分中原后，决定哪个能笑到最后的是强大的基本功。
除去数据驱动，还需要Supply chain能力、运营能力、产品研发等能力。
果小美开创者阎利珉对零售途径察看表示，后端运营是玩好无人值守货架的保障，包含货损、Supply chain和流量转化在内的种种保障都缺一不可。
有一环没做好，都是在给自己挖坑。
哈米科技开创者赵文强曾指出，无人值守货架行业的设仓是一个复杂的博弈过程。
理论上，一个仓在它覆盖半径内的顾客密度越高，本钱效率就越好。
但现实是半径内顾客的积累是一个动态的过程，大概非常分散，怎么样去搭建一个动态的仓配模型，让本钱效率尽可能最大化才是角逐的核心壁垒。
这就对企业的大Supply chain管理提出了非常高的需要。
办公室场景必不可少生鲜品类，但生鲜Supply chain的本钱不是每人都承担得起的，拥有成熟Supply chain和店铺网点的生鲜电子商务则拥有先发优势。
生鲜电子商务+无人货架的联姻因此成为热点。
今年6月，每天优鲜推出的每天优鲜便利购项目正式宣告了生鲜电子商务和无人货架行业的结合。
8月，哈米科技宣布将与易果生鲜从生鲜Supply chain、冷链配送、企业福利等角度进行合作。
易果也会将我们的生鲜Supply chain体系、1小时送达的服务体系、B2C服务等能力全方位开放给哈米。
昨天（9月15日），百果园与七只考拉、好品、领蛙等无人值守货架公司进行合作，成立大百果网盟，向合伙人全方位开放水果Supply chain体系。
无人值守货架的本质是更微型的前置仓模式，仍是一种规模化效益。
U掌柜CEO祝鹏程觉得，要达成盈利，最后靠的是规模化效益下的高效运营，和以Supply chain为核心的综合运营能力。
从数字化的角度看，新零售语境下的Supply chain强调多位一体。
Supply chain不再只不过被动的等待前端信息的传递，而要主动的参与到愈加前端的服务买家的工作中去，完成产品选择、销售预测、动态定价、自动补货、计划采购等多种职能。
马云在5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售年代的物流需要要靠数据。
将来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才和高度投入技术研发。
马云对物时尚业的预言呼唤Supply chain的数字化和技术化变革，Supply chain同样需要变得愈加智慧。
线下零售的数字化正在反推新零售年代下的Supply chain变革。
很多企业用电子价签达成线上线下的数据同步，将包含SKU、库存、价格、营销等数据完全打通，为Supply chain可视化打下了基础。
新零售语境下，Supply chain追求精准和效率的结合。
和传统电子商务相比，新零售场景凭着自己聚客能力将覆盖半径内的订单集约到店，以B2B物流大面积代替B2C物流，小部分B2C作为短程补充（3KM内半小时配送等），很大减少了物流本钱。
看上去剩下了由店到家的300米，其实省下了十倍百倍的物流分拣、配送浪费，Supply chain效率提高，运转和调整的步伐就能更快；和传统便利店相比，数字化管理对Supply chain的反推用途会更明显，当大家能更容易地从店里买到自己喜欢和需要的产品时，这盘买卖就成了。
誓要做百万家的京东小店和天猫小店把Supply chain和线下仓储的能力开放给传统便利店经营者，其显现的潜力充分表明了新零售对Supply chain管理能力的深切需要。
新零售玩法无限，却万变不离其宗。
数字化全途径运营和全新场景交流了线上线下，使线上线下同样好玩，同样高性价比，同样高质量，对买家同样知道。
飞速布点抢占场景的规模战争、八仙过海各显神通的拓客方法和打破效率桎梏的Supply chain管理都是基础建设，保证不掉队的同时，不一样的推广方法、商品力甚至品味取向等都会成为每一个新零售从业者独有些闪光点。
新零售，会把将来的中国打磨成全世界羡慕的样子。
